¿Qué es un círculo de rendición de cuentas? 

Un círculo de rendición de cuentas es un espacio de aprendizaje y reflexión que se celebra trimestralmente y está diseñado para fomentar el intercambio entre los responsables de proyectos sobre sus progresos y retos. Cada participante presenta un resumen de cinco minutos sobre los logros, las lecciones aprendidas y las preguntas. A continuación, los compañeros ofrecen comentarios, recomendaciones o preguntas de seguimiento para profundizar en la experiencia de aprendizaje colectivo. Antes de cada sesión, los participantes preparan un informe escrito, que puede incluir imágenes, hipervínculos o testimonios de miembros o colegas.  

«Valoro mucho este espacio porque nos ayuda realmente a asimilar estas experiencias. Me encantaría hacer un seguimiento con Sinergia, por ejemplo, para aprender más sobre cómo abordaron el apoyo psicosocial a los miembros de las ONG (...) o conectar más con colegas de África, porque compartimos no solo historias de colonialismo, sino también realidades vividas en la actualidad». 

El enfoque relacional e iterativo que ofrecen los Círculos de Rendición de Cuentas para la evaluación de proyectos permite a los socios del proyecto reflexionar sobre su propio progreso, al tiempo que facilita y mejora la identificación de las tendencias emergentes, los logros y las primeras señales de necesidad de apoyo adicional para el grupo en su conjunto.

En los Proyectos de Plataformas Nacionales, cada Círculo de Rendición de Cuentas reúne tres veces al año a cuatro plataformas con objetivos de proyecto o intereses temáticos similares. Los grupos se formaron en función de áreas de interés similares, aunque varias plataformas tienen interés en más de un ámbito de desarrollo organizativo. Debido a la diversidad de las plataformas (América Latina, África y Asia), las tres sesiones (Círculos de Rendición de Cuentas) contaron con el apoyo de intérpretes profesionales que garantizaron la participación multilingüe. 

La actualización que figura a continuación pretende ofrecer una visión general de las ideas y los aprendizajes recopilados y fomentar un diálogo global entre los miembros de Forus y otras personas sobre las diversas tácticas y herramientas que la sociedad civil está utilizando para resistir en estos tiempos turbulentos. 

Sentar las bases para el fortalecimiento organizativo

El sexto ciclo de los Proyectos de Plataformas Nacionales de Forus comenzó en enero de 2025 con una sesión virtual de incorporación en la que todos los responsables de los proyectos compartieron sus objetivos declarados para el año, sus ofertas o contribuciones al grupo en caso de necesidad y sus solicitudes de apoyo a sus compañeros. Más información sobre los objetivos que cada plataforma se ha fijado aquí. Cuatro meses después, cuentan su historia sobre cómo sentaron las bases para un intenso viaje de 12 meses de fortalecimiento organizativo con 30 000 euros (aproximadamente).

Progreso general y preparación emergente 

La mayoría de las plataformas informaron de que estaban en camino de alcanzar los resultados previstos. La mayoría se encuentra actualmente en una fase de «planificación inicial y sensibilización», tras haber movilizado recursos de manera eficaz y haberse alineado internamente en torno a prioridades comunes. La mitad de las plataformas están preparadas para implementar acciones concretas en el segundo trimestre, mientras que algunas ya han obtenido resultados clave, como políticas de gobernanza, directrices de planificación estratégica, borrador del plan estratégico, etc.

La mitad de las plataformas han llevado a cabo revisiones presupuestarias y elaborado informes financieros previos, lo que demuestra una sólida gestión presupuestaria y una buena comprensión de la dinámica de este programa de colaboración. Es importante señalar que la mayoría de las plataformas que participan en este ciclo han participado en ciclos anteriores, por lo que están familiarizadas con la gestión de subvenciones y el cumplimiento normativo.  

¿Qué está funcionando bien?

Entre los ámbitos de desarrollo organizativo más comunes, la mayoría de las plataformas se centran en actualizar o renovar su orientación estratégica y sus políticas internas, mejorar las competencias y dotar de herramientas a su personal y reactivar sus comunicaciones externas para lograr una mayor participación de los miembros. Entre estas áreas, las plataformas han demostrado avances en:

• Mayor gobernanza y representación 

Las plataformas nacionales centradas en el fortalecimiento de la gobernanza interna lograron reclutar e incorporar a nuevos miembros de la junta directiva y personal en los primeros cuatro meses. Estos nuevos nombramientos contribuyeron a amplificar las voces menos representadas y a subsanar las deficiencias en materia de competencias y perspectivas. 

«Nuestra nueva política de gobernanza no es perfecta, pero refleja quiénes somos hoy y a quiénes queremos incluir mañana». 

• Participación entusiasta en las consultas a los miembros 

Las plataformas que están desarrollando nuevas estrategias temáticas o para toda la red (por ejemplo, promoción, comunicaciones o movilización de recursos) han iniciado procesos de consulta con sus miembros. Los comentarios recibidos hasta ahora reflejan una renovada cohesión, motivación y compromiso por parte de los miembros, el personal y los voluntarios.

«Esta fue la primera vez en cinco años que nos detuvimos a preguntarnos quiénes queremos ser como red, y no solo qué hacemos». 

• Transformación digital para ampliar el alcance y la participación de los miembros 

Las plataformas que invierten en sistemas, herramientas y habilidades para la participación de los miembros han logrado avances significativos a la hora de llegar a miembros fuera de las capitales, organizar talleres de formación híbridos e iniciar hojas de ruta creativas para mejorar la comunicación entre los miembros.

Enfoque: Logros de NNNGO en el primer trimestre

NNNGO nombró a nuevos miembros de la junta directiva mediante un proceso de nominación estructurado. Los nuevos miembros aportan experiencia en finanzas, políticas y gestión de organizaciones sin ánimo de lucro, áreas que antes no estaban representadas en la junta. Sus ideas frescas y su participación activa durante el periodo de incorporación han reforzado el entusiasmo del equipo de NNNGO. Las reuniones virtuales periódicas y un grupo de WhatsApp específico han mejorado la conectividad y el compromiso de la junta.

Enhorabuena a la nueva junta directiva de NNNGO. 

Además, NNNGO ha finalizado un nuevo plan estratégico quinquenal basado en consultas inclusivas, centrado en el desarrollo de capacidades, la movilización de recursos, la igualdad de género y el fortalecimiento de las alianzas.

El número de miembros de NNNGO ha crecido considerablemente, con 60 nuevas organizaciones que se han sumado a las 4060 ya existentes, 33 de ellas como miembros de pago, lo que eleva el total a 189 para 2024-2025.

Caso práctico: CNONGD - De las brechas digitales al crecimiento digital 

A principios de 2025, CNONGD se embarcó en un ambicioso proyecto de fortalecimiento institucional centrado en la participación digital y la gestión del conocimiento. Aunque la organización ya contaba con una experiencia demostrada en la coordinación de OSC, se enfrentaba a varias limitaciones: acceso restringido a la información digital, escasa capitalización del conocimiento producido y herramientas tecnológicas inadecuadas para las necesidades actuales. 

Cuatro meses después, el cambio es palpable. CNONGD cuenta ahora con: 

• un sitio web reestructurado que sirve de escaparate de información y de herramienta para interactuar con sus miembros.
• un equipo mejor equipado y más consciente de los retos que plantean la ciberseguridad, la producción de contenidos digitales y la gestión de datos. 

Pero, sobre todo, se ha producido un cambio en la cultura organizativa: los equipos ya no ven la tecnología digital como una limitación técnica, sino como una palanca estratégica para la transformación. 

El cambio se ha logrado mediante un enfoque gradual y participativo, que combina varios factores: 

• Una visión clara y compartida liderada por la dirección de CNONGD.
• Se proporcionó apoyo técnico y recursos como parte del proyecto.
• Una voluntad colectiva de aprender, experimentar y adoptar nuevas prácticas.

En conclusión, CNONGD ha alcanzado un nivel de madurez digital en solo unos meses. No se trata simplemente de disponer de nuevas herramientas, sino de haber puesto en marcha un proceso de transformación continua. El reto ahora es consolidar estos logros, difundirlos por toda la red y garantizar que este enfoque se mantenga a largo plazo.

Retos identificados

• Limitaciones operativas y logísticas: las plataformas identificaron dificultades para coordinar a miembros dispersos geográficamente; retrasos en la participación y programación de talleres; y problemas con la gestión de la documentación física y digital.
• Deficiencias en materia de recursos humanos y desarrollo de capacidades: las plataformas constataron que la contratación de consultores cualificados y alineados con los objetivos lleva más tiempo de lo previsto, así como la importancia de incorporar gradualmente a personal más joven y con menos experiencia, en lugar de realizar transiciones rápidas en el liderazgo con un tiempo limitado para el traspaso de funciones y la formación. Las lecciones aprendidas incluyeron la planificación proactiva, la puesta a prueba y la adaptación.

Las causas fundamentales de estos retos eran diversas. En algunos casos, se trataba de factores externos, como restricciones gubernamentales o nuevas regulaciones monetarias que afectaban a las transferencias internacionales y, por lo tanto, a la ejecución de los proyectos y los presupuestos (por ejemplo, en América Latina). En otros casos, los cambios internos de personal o la subestimación de los plazos de las actividades provocaron retrasos (África meridional).

Algunas plataformas demostraron una gran capacidad para adaptarse y responder de forma proactiva a los retos y necesidades percibidos, y exploraron rápidamente un enfoque más holístico para el fortalecimiento organizativo. Por ejemplo, SINERGIA en Venezuela integró el énfasis en el apoyo psicoemocional y la psicología organizacional en sus proyectos.

«Aunque somos organizaciones de la sociedad civil, estamos dirigidos y sostenidos por personas, personas afectadas por el miedo y la incertidumbre».

Esta estrategia centrada en las personas está surgiendo como un complemento valioso a sus esfuerzos técnicos, lo que sugiere que la resiliencia emocional es una base fundamental para mantener el liderazgo y la coordinación de la sociedad civil bajo presión.

Aprendizajes Globales

La conclusión más importante e inesperada fue que, a pesar de sus diversos contextos, las 12 plataformas se enfrentan a restricciones legales cada vez más estrictas por parte de los gobiernos nacionales y a crecientes presiones económicas tanto a nivel nacional como internacional. Estas fuerzas externas superpuestas están dificultando cada vez más la acción oportuna y eficaz de la sociedad civil. 

Si bien algunas plataformas pensaban que su contexto nacional era lo que las diferenciaba y hacía que su proyecto fuera más difícil, los Círculos de Rendición de Cuentas sirvieron para señalar que todas las plataformas operan en entornos opresivos muy similares. Además, persisten desafíos técnicos comunes en todas las plataformas, particularmente en las áreas de sistemas de información, gestión de recursos humanos y asignación de tiempo. 

No obstante, los recursos disponibles durante esta fase inicial han permitido a la mayoría de las plataformas: 

• Invertir y fortalecer sus equipos internos.
• Volver a conectar cara a cara con sus miembros.
• Estructurar sus prioridades, actividades y sistemas para una transformación a largo plazo. 

Las reflexiones trimestrales, distintas de las evaluaciones tradicionales de mitad de período o finales, han proporcionado una visión más profunda de las capacidades, limitaciones y experiencias compartidas de las plataformas nacionales que implementan proyectos similares en paralelo. Los miembros expresaron que los Círculos de Rendición de Cuentas ofrecen: 

• Una mayor proximidad y unas relaciones más sólidas entre las plataformas nacionales y el equipo de Forus, lo que fomenta un sentido de solidaridad y un propósito común.
• Una identificación más rápida de los retos comunes y las vías de apoyo mutuo.
• Un creciente interés por escuchar, conectar e intercambiar lecciones más allá de las fronteras geográficas y culturales. 

Por lo tanto, el énfasis de los Proyectos de Plataformas Nacionales de Forus en el fortalecimiento institucional ha demostrado ser no solo oportuno, sino también muy relevante para responder a las necesidades cambiantes y los entornos operativos de las organizaciones de la sociedad civil. A través de reuniones periódicas del grupo y seguimientos bilaterales, los proyectos están fomentando una cultura de resolución ágil de problemas y aprendizaje continuo.

Mirando hacia el futuro 

• Intercambios bilaterales de seguimiento para apoyar a las plataformas que se encuentran más atrasadas en sus cronogramas. 
• Segundo Círculo de Rendición de Cuentas en agosto de 2025. 
• Módulos de aprendizaje y sesiones de intercambio de habilidades para formadores.
• Evaluación final en diciembre de 2025.  

Llamada a la acción: comparta comentarios, recursos o historias de fortalecimiento institucional con la red enviando un correo electrónico a [email protected]