Renforcer la gouvernance, la mobilisation de ressources et les compétences numériques pour accroître l'impact des ONG
La Fédération des ONG du Népal (NFN) a mis à profit le cycle 6 pour renforcer sa résilience institutionnelle en repensant son cadre de gouvernance, en améliorant l'engagement de ses membres et en jetant les bases de sa transformation numérique. Plutôt que de considérer l'élaboration des politiques comme un simple exercice technique, la NFN a adopté un processus hautement participatif impliquant plus de 250 parties prenantes aux niveaux fédéral, provincial et de district. Le projet a abouti à de nouveaux cadres stratégiques et de gouvernance, tout en favorisant une culture plus forte d'appropriation, de transparence et de leadership collectif.
Description du projet
Le NFN a conçu son projet en réponse aux pressions croissantes exercées sur la société civile au Népal, notamment le rétrécissement de l’espace civique, le renforcement des exigences en matière de responsabilité, la baisse des financements internationaux et la nécessité de moderniser les systèmes organisationnels. L’hypothèse de base était qu’un plaidoyer externe efficace dépend d’une gouvernance interne solide, d’une orientation institutionnelle claire et d’un engagement significatif avec les membres.
Le projet s’est donc concentré sur trois objectifs complémentaires : développer des cadres clés de gouvernance et de gestion, renforcer les capacités des représentants au niveau central, provincial et de district, et lancer la numérisation des systèmes de gestion des adhésions et des connaissances du NFN.
L’une des caractéristiques déterminantes du projet était sa méthodologie participative. Plus de 250 parties prenantes – dont des membres du conseil d’administration, du personnel, des comités provinciaux et de district, des organisations membres, des représentants du gouvernement, des partenaires de développement et des dirigeants de la société civile – ont contribué au projet par le biais d’enquêtes, d’ateliers, d’entretiens et de consultations. Ce processus a abouti à la production de six documents institutionnels majeurs :
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Stratégie 2030 du NFN
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Plan d'engagement des membres et des parties prenantes
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Code de conduite des OSC
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Cadre MEAL
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Stratégie de collecte de fonds
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Lignes directrices sur la numérisation et la gestion des connaissances
Au-delà de la production de ces documents, le processus de consultation lui-même est devenu un exercice d’apprentissage organisationnel. Les participants ont déclaré s’être sentis « valorisés et écoutés pour la première fois » lors de l’élaboration des politiques, tandis que les membres du conseil d’administration ont acquis une meilleure compréhension des priorités des membres à travers le Népal.
Le projet a également marqué le début de la transformation numérique du NFN en renforçant la gestion du site web, en organisant les connaissances institutionnelles dans des référentiels centraux, en planifiant la création d’une base de données complète des membres et en investissant dans des infrastructures numériques afin d’améliorer la communication et la mémoire organisationnelle.
Résultats clés
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Élaboration de la stratégie NFN 2030 et de cinq grands cadres de gouvernance et de gestion à travers un processus participatif.
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Implication de plus de 250 parties prenantes aux niveaux national, provincial et de district dans la définition de l'orientation future de l'organisation.
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Renforcement de la gouvernance interne grâce à la promotion de processus décisionnels plus décentralisés et plus transparents.
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Mise en place des bases d’un système numérisé de gestion des adhésions et des connaissances.
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Amélioration de l'appropriation organisationnelle en positionnant l'élaboration des politiques comme un processus d'apprentissage collectif et de renforcement des capacités plutôt que comme un exercice de conseil externe.
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Création d'outils de gouvernance susceptibles d'être reproduits par les organisations membres à travers le Népal.
Apprentissage
L’expérience du NFN montre que le renforcement organisationnel repose autant sur l’ e de l’élaboration des stratégies d’ que sur les documents finaux eux-mêmes. Le processus de consultation participative a renforcé l’appropriation du projet, amélioré la confiance entre la direction et les membres, et mis en lumière des enjeux critiques liés à la décentralisation, à la communication, à la collecte de fonds et à la transformation numérique. Il a également révélé que la réforme institutionnelle nécessite une coordination dédiée, des échéances réalistes et un suivi continu pour traduire les politiques en pratiques quotidiennes.
Le projet a en outre montré que la transformation numérique ne doit pas être comprise simplement comme un investissement dans la technologie. Un changement durable nécessite de combiner les outils numériques avec des réformes de gouvernance, des systèmes de gestion des connaissances et un renforcement continu des capacités du personnel et des membres. Enfin, l’implication directe des membres du conseil d’administration dans les activités de consultation et de diffusion a renforcé l’appropriation par la direction et les a positionnés comme des facilitateurs du changement organisationnel plutôt que comme de simples décideurs.
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