Qu'est-ce qu'un cercle de responsabilité ? 

Un cercle de responsabilité est un espace d'apprentissage et de réflexion qui se réunit tous les trimestres et qui est conçu pour favoriser les échanges entre pairs parmi les chefs de projet au sujet de leurs progrès et de leurs défis. Chaque participant présente un résumé de cinq minutes sur ses réalisations, les leçons apprises et ses questions. Les pairs offrent ensuite des commentaires, des recommandations ou des questions de suivi afin d'approfondir l'expérience d'apprentissage collective. Avant chaque session, les participants préparent une mise à jour écrite, qui peut inclure des visuels, des hyperliens ou des témoignages de membres ou de collègues.  

« J'apprécie vraiment cet espace, car il nous aide véritablement à assimiler ces expériences. J'aimerais beaucoup faire un suivi avec Sinergia, par exemple, pour en savoir plus sur leur approche du soutien psychosocial aux membres des ONG (...) ou renforcer les liens avec mes collègues africains, car nous partageons non seulement une histoire commune du colonialisme, mais aussi des réalités vécues aujourd'hui. » 

L'approche relationnelle et itérative proposée par les cercles de responsabilité pour l'évaluation des projets permet aux partenaires de réfléchir à leurs propres progrès tout en facilitant et en améliorant l'identification des tendances émergentes, des réalisations et des premiers signes nécessitant un soutien supplémentaire pour l'ensemble du groupe.

Dans le cadre des projets des plateformes nationales, chaque cercle de responsabilité rassemble trois fois par an quatre plateformes ayant des objectifs de projet ou des intérêts thématiques similaires. Les groupes ont été formés sur la base de domaines d'intérêt similaires, bien que plusieurs plateformes s'intéressent à plusieurs domaines du développement organisationnel. En raison de la diversité des plateformes (Amérique latine, Afrique et Asie), les trois sessions (cercles de responsabilité) ont été soutenues par des interprètes professionnels qui ont assuré la participation multilingue. 

La mise à jour ci-dessous vise à donner un aperçu général des idées et des enseignements tirés et à encourager une conversation mondiale entre les membres de Forus et au-delà sur les diverses tactiques et outils utilisés par la société civile pour résister en ces temps troublés. 

Jeter les bases du renforcement organisationnel

Le 6e cycle des projets des plateformes nationales Forus  a débuté en janvier 2025 par une session d'intégration virtuelle au cours de laquelle tous les chefs de projet ont partagé leurs objectifs pour l'année, leurs offres ou contributions au groupe en cas de besoin et leurs demandes de soutien de la part de leurs pairs. Pour en savoir plus sur les objectifs que chaque plateforme s'est fixés, cliquez ici. Quatre mois plus tard, ils racontent comment ils ont jeté les bases d'un intense processus de renforcement organisationnel de 12 mois avec 30 000 euros (environ).

Progrès globaux et état de préparation 

La plupart des plateformes ont indiqué être en bonne voie pour atteindre les résultats escomptés. La majorité d'entre elles se trouvent actuellement dans une phase de « planification précoce et de sensibilisation », après avoir mobilisé efficacement leurs ressources et s'être alignées en interne sur des priorités communes. La moitié des plateformes sont prêtes à mettre en œuvre des actions concrètes au cours du deuxième trimestre, tandis que quelques-unes ont déjà produit des résultats clés tels que des politiques de gouvernance, des lignes directrices de planification stratégique, un projet de plan stratégique, etc.

La moitié des plateformes ont procédé à des révisions budgétaires et établi des rapports financiers préliminaires, démontrant ainsi une bonne gestion budgétaire et une bonne compréhension des dynamiques de ce programme de partenariat. Il est important de noter que la plupart des plateformes participant à ce cycle ont déjà participé à des cycles précédents, ce qui explique leur familiarité avec la gestion des subventions et la conformité.  

Qu'est-ce qui fonctionne bien ?

Parmi les domaines de développement organisationnel les plus courants, la plupart des plateformes se concentrent sur la mise à jour ou le renouvellement de leur orientation stratégique et de leurs politiques internes, l'amélioration des compétences et l'équipement de leur personnel, ainsi que la réactivation de leurs communications externes afin de renforcer l'engagement de leurs membres. Parmi ces domaines, les plateformes ont démontré des progrès dans les domaines suivants :

• Renforcement de la gouvernance et de la représentation 

Les plateformes nationales axées sur le renforcement de la gouvernance interne ont réussi à recruter et à intégrer de nouveaux membres du conseil d'administration et du personnel au cours des quatre premiers mois. Ces nouvelles nominations ont contribué à amplifier les voix sous-représentées et à combler les lacunes en matière de compétences et de perspectives. 

« Notre nouvelle politique de gouvernance n'est pas parfaite, mais elle reflète qui nous sommes aujourd'hui et qui nous voulons inclure demain. » 

• Engagement enthousiaste dans les consultations des membres 

Les plateformes qui élaborent de nouvelles stratégies à l'échelle du réseau ou thématiques (par exemple, le plaidoyer, la communication ou la mobilisation des ressources) ont entamé des processus de consultation avec leurs membres. Les commentaires recueillis jusqu'à présent reflètent une cohésion, une motivation et un engagement renouvelés de la part des membres, du personnel et des bénévoles.

« C'était la première fois en cinq ans que nous nous arrêtions pour nous demander qui nous voulions être en tant que réseau, et pas seulement ce que nous faisions. » 

• Transformation numérique pour un rayonnement et un engagement plus larges des membres 

Les plateformes qui investissent dans des systèmes, des outils et des compétences favorisant l'engagement des membres ont fait des progrès significatifs pour atteindre les membres en dehors des capitales, organiser des ateliers de formation hybrides et lancer des feuilles de route créatives afin d'améliorer la communication entre les membres.

Pleins feux sur les réalisations du premier trimestre de NNNGO

NNNGO a nommé de nouveaux membres au conseil d'administration à l'issue d'un processus de nomination structuré. Les nouveaux membres apportent leur expertise dans les domaines de la finance, de la politique et de la gestion des organisations à but non lucratif, qui faisaient auparavant défaut au conseil d'administration. Leurs idées novatrices et leur participation active pendant la période d'intégration ont renforcé l'enthousiasme de l'équipe de NNNGO. Des réunions virtuelles régulières et un groupe WhatsApp dédié ont amélioré la connectivité et l'engagement des membres du conseil d'administration.

Félicitations au nouveau conseil d'administration de NNNGO. 

En outre, NNNGO a finalisé un nouveau plan stratégique quinquennal basé sur des consultations inclusives, axé sur le renforcement des capacités, la mobilisation des ressources, l'égalité des sexes et le renforcement des partenariats.

Le nombre de membres de NNNGO a considérablement augmenté, avec 60 nouvelles organisations rejoignant les 4060 membres existants, dont 33 sont des membres cotisants, ce qui porte le total à 189 pour 2024-2025.

Étude de cas : CNONGD - Des lacunes numériques à la croissance numérique 

Au début de l'année 2025, le CNONGD s'est lancé dans un ambitieux projet de renforcement institutionnel axé sur l'engagement numérique et la gestion des connaissances. Bien que l'organisation disposait déjà d'une expertise éprouvée en matière de coordination des OSC, elle était confrontée à plusieurs limites : un accès restreint à l'information numérique, une mauvaise capitalisation des connaissances produites et des outils technologiques inadaptés aux besoins actuels. 

Quatre mois plus tard, le changement est palpable. Le CNONGD dispose désormais : 

• d'un site web restructuré qui sert de vitrine pour l'information et d'outil d'interaction avec ses membres.
• d'une équipe mieux équipée et plus consciente des défis liés à la cybersécurité, à la production de contenu numérique et à la gestion des données. 

Mais surtout, la culture organisationnelle a changé : les équipes ne considèrent plus la technologie numérique comme une contrainte technique, mais comme un levier stratégique de transformation. 

Ce changement a été réalisé grâce à une approche progressive et participative, combinant plusieurs facteurs : 

• Une vision claire et partagée, portée par la direction du CNONGD.
• Un soutien technique et des ressources ont été mis à disposition dans le cadre du projet.
• Une volonté collective d'apprendre, d'expérimenter et d'adopter de nouvelles pratiques.

En conclusion, le CNONGD a atteint un niveau de maturité numérique en quelques mois seulement. Il ne s'agit pas simplement de disposer de nouveaux outils, mais d'avoir mis en place un processus de transformation continue. Le défi consiste désormais à consolider ces acquis, à les diffuser à l'ensemble du réseau et à garantir la pérennité de cette approche à long terme.

Défis identifiés

• Contraintes opérationnelles et logistiques : les plateformes ont identifié des difficultés à coordonner les membres dispersés géographiquement, des retards dans la participation aux ateliers et la planification, ainsi que des problèmes liés à la gestion des documents physiques et numériques.
• Lacunes en matière de ressources humaines et de renforcement des capacités : les plateformes ont constaté que le recrutement de consultants compétents et en phase avec leurs objectifs prend plus de temps que prévu, et ont souligné l'importance d'intégrer progressivement des collaborateurs plus jeunes et moins expérimentés plutôt que de procéder à des transitions rapides à la tête de l'organisation, avec un temps limité pour la passation des pouvoirs et la formation. Les enseignements tirés comprennent la planification proactive, la mise à l'essai et l'adaptation.

Les causes profondes de ces défis étaient diverses. Dans certains cas, des facteurs externes tels que les restrictions gouvernementales ou les nouvelles réglementations monétaires affectant les transferts internationaux et, par conséquent, la réalisation des projets et les budgets (par exemple en Amérique latine). Dans d'autres cas, des changements internes au sein du personnel ou une sous-estimation des délais d'activité ont entraîné des retards (Afrique australe).

Certaines plateformes ont fait preuve d'une grande capacité à s'adapter et à répondre de manière proactive aux défis et aux besoins perçus, et ont rapidement exploré une approche plus holistique du renforcement organisationnel. Par exemple, SINERGIA au Venezuela a intégré l'accent mis sur le soutien psycho-émotionnel et la psychologie organisationnelle dans ses projets.

« Bien que nous soyons des organisations de la société civile, nous sommes dirigés et soutenus par des personnes, des personnes touchées par la peur et l'incertitude ».

Cette stratégie centrée sur les personnes apparaît comme un complément précieux à leurs efforts techniques, suggérant que la résilience émotionnelle est un fondement essentiel pour maintenir le leadership et la coordination de la société civile sous pression.

Enseignements Mondiaux

La conclusion la plus importante et la plus inattendue a été que, malgré la diversité de leurs contextes, les 12 plateformes sont toutes confrontées à des restrictions juridiques de plus en plus strictes de la part des gouvernements nationaux et à des pressions économiques croissantes aux niveaux national et international. Ces forces externes qui se chevauchent rendent de plus en plus difficile toute action efficace et opportune de la société civile. 

Alors que certaines plateformes pensaient que leur contexte national les distinguait et rendait leur projet plus difficile, les cercles de responsabilité ont permis de constater que toutes les plateformes opèrent dans des environnements oppressifs très similaires. En outre, des défis techniques communs persistent entre les plateformes, en particulier dans les domaines des systèmes d'information, de la gestion des ressources humaines et de la répartition du temps. 

Néanmoins, les ressources mises à disposition au cours de cette phase initiale ont permis à la plupart des plateformes : 

• Investir dans leurs équipes internes et les renforcer,
• Renouer des liens en face à face avec leurs membres, et
• Structurer leurs priorités, leurs activités et leurs systèmes en vue d'une transformation à long terme. 

Les réflexions trimestrielles, qui se distinguent des évaluations traditionnelles à mi-parcours ou finales, ont permis de mieux comprendre les capacités, les limites et les expériences communes des plateformes nationales qui mettent en œuvre des projets similaires en parallèle. Les membres ont déclaré que les cercles de responsabilité offrent : 

• Une plus grande proximité et des relations plus solides entre les plateformes nationales et l'équipe Forus, favorisant un sentiment de solidarité et un objectif commun,
• Une identification plus rapide des défis communs et des possibilités de soutien mutuel, et
• Une envie croissante d'écouter, de se connecter et d'échanger des enseignements au-delà des frontières géographiques et culturelles. 

L'accent mis par les projets des plateformes nationales Forus  sur le renforcement institutionnel s'est donc avéré non seulement opportun, mais aussi très pertinent pour répondre aux besoins et aux environnements opérationnels en constante évolution des organisations de la société civile. Grâce à des réunions régulières et à des suivis bilatéraux, le partenariat des projets des plateformes nationales Forus  favorise une culture de résolution agile des problèmes et d'apprentissage continu.

Perspectives d'avenir 

• Échanges bilatéraux de suivi pour soutenir les plateformes qui accusent un retard dans leur calendrier.
• Deuxième cercle de responsabilité en août 2025. 
• Modules d'apprentissage et sessions de partage de compétences pour les formateurs.
• Évaluation finale en décembre 2025.  

Appel à l'action: partagez vos commentaires, vos ressources ou vos expériences en matière de renforcement institutionnel avec le réseau en envoyant un e-mail à [email protected]