Fortalecimiento de la gobernanza, la generación de recursos y las competencias digitales para potenciar el impacto de las ONG
La Federación de ONG de Nepal (NFN) aprovechó el Ciclo 6 para reforzar su resiliencia institucional mediante el rediseño de su marco de gobernanza, la mejora de la participación de sus miembros y el establecimiento de las bases para la transformación digital. En lugar de considerar la elaboración de políticas como un ejercicio técnico, la NFN adoptó un proceso altamente participativo en el que se involucraron más de 250 partes interesadas a nivel federal, provincial y distrital. El proyecto dio lugar a nuevos marcos estratégicos y de gobernanza, al tiempo que fomentó una cultura más sólida de apropiación, transparencia y liderazgo colectivo.
Descripción del proyecto
NFN diseñó su proyecto en respuesta a las crecientes presiones sobre la sociedad civil en Nepal, entre las que se incluyen la reducción del espacio cívico, el aumento de los requisitos de rendición de cuentas, la disminución de la financiación internacional y la necesidad de modernizar los sistemas organizativos. La hipótesis subyacente era que una defensa eficaz ante el exterior depende de una gobernanza interna sólida, una dirección institucional clara y una participación significativa de los miembros.
Por lo tanto, el proyecto se centró en tres objetivos complementarios: desarrollar marcos clave de gobernanza y gestión, fortalecer las capacidades de los representantes a nivel central, provincial y distrital, e iniciar la digitalización de los sistemas de gestión de miembros y de conocimientos de NFN.
Una característica definitoria del proyecto fue su metodología participativa. Más de 250 partes interesadas —entre ellas miembros de la junta directiva, personal, comités provinciales y de distrito, organizaciones miembros, representantes gubernamentales, socios para el desarrollo y líderes de la sociedad civil— contribuyeron a través de encuestas, talleres, entrevistas y consultas. El proceso dio lugar a seis documentos institucionales principales:
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Estrategia de la NFN para 2030
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Plan de participación de miembros y partes interesadas
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Código de conducta de las OSC
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Marco MEAL
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Estrategia de recaudación de fondos
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Directrices de digitalización y gestión del conocimiento
Más allá de la elaboración de estos documentos, el propio proceso de consulta se convirtió en un ejercicio de aprendizaje organizativo. Los participantes manifestaron sentirse «valorados y escuchados por primera vez» durante la formulación de políticas, mientras que los miembros de la junta directiva desarrollaron una comprensión más profunda de las prioridades de los miembros en todo Nepal.
El proyecto también puso en marcha la transformación digital de la NFN mediante el refuerzo de la gestión del sitio web, la organización del conocimiento institucional en repositorios centrales, la planificación de una base de datos exhaustiva de miembros y la inversión en infraestructura digital para mejorar la comunicación y la memoria organizativa.
Resultados clave
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Desarrolló la Estrategia NFN 2030 y cinco marcos principales de gobernanza y gestión mediante un proceso participativo.
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Se ha contado con la participación de más de 250 partes interesadas a nivel nacional, provincial y de distrito para definir la orientación futura de la organización.
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Se ha reforzado la gobernanza interna promoviendo procesos de toma de decisiones más descentralizados y transparentes.
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Se sentaron las bases para un sistema digitalizado de gestión de miembros y conocimientos.
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Mejoró la apropiación organizativa al posicionar la formulación de políticas como un proceso de aprendizaje colectivo y fortalecimiento de capacidades, en lugar de un ejercicio de consultoría externa.
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Se crearon herramientas de gobernanza con potencial para su replicación por parte de las organizaciones miembros en todo Nepal.
Aprendizaje
La experiencia de NFN demuestra que el fortalecimiento organizativo tiene tanto que ver con el cómo se desarrollan las estrategias como con los propios documentos finales. El proceso de consulta participativa generó un mayor sentido de pertenencia, mejoró la confianza entre la dirección y los miembros, y sacó a la luz cuestiones críticas en torno a la descentralización, la comunicación, la recaudación de fondos y la transformación digital. También reveló que la reforma institucional requiere una coordinación específica, plazos realistas y un seguimiento continuo para traducir las políticas en la práctica cotidiana.
El proyecto demostró además que la transformación digital no debe entenderse simplemente como una inversión en tecnología. El cambio sostenible requiere combinar las herramientas digitales con reformas de gobernanza, sistemas de gestión del conocimiento y el desarrollo continuo de las capacidades del personal y los miembros. Por último, la participación directa de los miembros de la junta directiva en las actividades de consulta y difusión reforzó el sentido de pertenencia de los líderes y los posicionó como facilitadores del cambio organizativo, en lugar de ser únicamente responsables de la toma de decisiones.
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